为什么需要SRM供应商管理

采购作为经营活动的开端，直接从“成本、质量、风险”三个方面影响着供应链绩效。

比如一件衣服的面辅料成本往往占了生产成本的40％-50％，而服装厂的利润则往往只有10％-20％（服装行业更多的利润在流通环节上，而服务快时尚客户的服装厂为了获得稳定的订单维持运作，利润可能被压榨得更低）。

除了采购成本直接影响生产成本，由于采购提前期过长、采购时需求层层放大的牛鞭效应等问题造成的原材料库存水平过高，库存周转率低，库存最终变成了呆滞品等等问题也同样会拉高企业与整个供应链的成本。

采购的质量也同时影响着供应链绩效，有些物料/零部件的质量可以直接在采购入库质检环节被发现，但是也有些质量问题会在产品上市后才发现。这些质量问题发现得越晚，对企业来说就越难以控制。

等到企业好不容易解决了成本问题和质量问题，又发现采购清单上不是这个物料缺货，就是那个供应商的交期延迟了，又或者供应商突然停止运营了，这些都是供应链上不可忽视的风险。

既然与供应商关系密接的采购是如此重要的环节，那么如何开发优质的供应商并且保持良好的合作关系，就成了一个关键问题——尤其是对于那些产品复杂，或者更新速度快的企业，可能会有上百个供应商同时进行合作，管理这些供应商的合作、绩效，并且还要满足产品部设计部的新品需求，供应商管理更是一个巨大的挑战。

采购过程管理从新品导入开始

供应链的运作链路从计划开始，而企业运营也是从计划开始，首先体现在导入新的产品。

无论是制造型还是销售型企业，往往都需要进行商品企划。企业通过进行开云体育中国官方入口网站收集、市场调研、客户需求分析等一系列的动作，确定接下来将对客户提供的产品种类、价格等等。

在战略层面确定了产品方向后，进入到产品设计研发的阶段。在这个阶段并不是设计师或产品经理天马行空地发挥创意，还需要在商品企划的框架下协同采购、生产各部门，来确保产品的质量、生产、成本、交期各方面满足要求，最终可以顺利投产。

采购部门不仅仅在于产品量产阶段的采购环节参与，在产品企划、设计的新品导入过程中，采购也需要参与其中，一方面是为物料清单提供建议，采购肯定比设计师要更加清楚物料清单里面有什么，哪些物料的成本、特性等更适合新产品。

另一方面则是需要根据设计需求进行寻源及供应商开发，在数字化时代，为了满足更多的个性化需求，企业的产品线日益丰富，在设计新产品的过程中往往会出现供应商清单或物料清单不能满足需求的情况，这时，采购部就需要根据设计需求进行寻源，综合成本、质量、风险等各方面因素来找到新的供应商或新产品。

SRM管理系统阶段工作

供应商开发：采购部门根据新品的物料需求找到新的供应商，根据企业要求完成供应商档案维护、准入与认证等流程。

寻源：采购部门根据需求找具体的产品，此时为了控制采购成本以及合规，企业还会在寻源过程中设置询比价、招投标、竞价、审批等环节。

需要注意的是，有些业务对供应商的要求十分严格，会要求供应商完成了准入流程才可以开始正式合作，而有些业务由于需求变动非常快，采购也拿不准供应商的产品能否被设计选中，此时供应商可能只需要完成注册就可以开始小范围的供应物料，准入与认证则会放在一段时间后才开始进行。

从管理的角度来讲，如果在选择供应商的时候偷懒，没有流程管控，那等于是将风险转移给了后端。

从谁那里买，什么时候买？

简单来说，在企业中由产品设计部决定要“买什么？”，计划部门决定“买多少，什么时候要”，而采购部门决定的，则是“从谁那里买，什么时候买？”

“从谁那里买”很好理解，除了某些独家供应的物料，其他物料往往是可替代的，有多个供应商可以满足物料需求。在采购-生产环节，采购部门需要根据计划或者订单来进行决策——把订单给哪个供应商。除了要保证物料的供应，还需要确保以相对最低的价格完成采购任务。

那么“什么时候买”又怎么理解呢？这不是计划部门的职责么？难道不是需求下来，就直接执行采购任务吗？

有些说法是由计划部门来决定什么时候买，但是计划部门往往没有采购部门熟悉供应商，也没有足够的信息决定最佳的预测。例如当市场供给不足，此时可能只有天天跟供应商和市场打交道的采购人员能够识别到，并且可以提早向供应商下采购单，避免出现缺料。

采购部门从供应的角度判断、量化库存风险，供营销和计划参考来制定采购计划，可以弥补供应链前端的信息不足。

阶段工作采购过程管理：接收采购需求（区分生产性、非生产性如办公用品、IT设备等）-＞发起采购申请（确定供应商、确认采购内容、价格、数量等等）-＞采购跟进（跟进供应商生产/发货进度，识别风险）-＞采购合同管理（管理供应商的采购合同或框架合同等）-＞采购质量跟进（采购商品入库后如果出现质量问题，拉通供应商、仓库多方进行换货退货等处理）-＞财务结算（完成跟供应商对账、结算）采购计划：根据MRP拆解采购计划，根据市场情况、库存风险等反馈及时调整计划。（这部分内容一般在ERP系统，SRM系统一般负责采购执行，但是采购计划也是采购部门工作的一部分）

建立绩效体系，量化供应商表现

在文章前面的部分，我们通过从产品设计到生产的流程，对采购和供应商有了初步的了解。

对于合作良好的供应商，我们希望可以加大合作规模，对于合作不好的供应商，则是需要减少订单，或者尽快从供应商清单中淘汰出去。

当业务量少，或者供应商少的时候，我们对供应商的合作好坏一目了然，或者只需要询问几个相关的业务人员，就能大概知道合作情况。但是当业务量增加，供应商数量增加的同时还在不停变化，这时单纯根据几个人员的评价，很难反馈出供应商日常的表现。

此时我们需要借助一些工具来对供应商进行细分管理——供应商绩效考核，以及供应商分类。

设立供应商绩效考核体系的主要目的，首先是确定供应商能否满足企业的需求，其次是根据绩效了解供应商的不足，决定对策——深化合作、优化，或者是淘汰

供应商绩效并没有一套万能的模板，但是总体而言，可以分为几大模块：

经济指标：采购成本直接影响供应链绩效，因此经济指标应该作为最重要的考核指标。这里需要注意的是，虽然经济指标主要考核的是成本，但大多数时候更多是以采购价格来体现的。这个时候需要考虑是否有采购价格外的其他影响因素，例如返利、折扣、账期等等；

运营指标：主要通过日常运营的关键因素进行考核，比如质量指标的次品率、最终客户退货率、保修/维修成本，交货指标的及时交货率等，其中服务指标较难通过系统数据进行统计，但是可以通过问卷调研进行获得；

基础性指标：包括技术、资产管理等指标，一般无法通过信息系统直接统计。

需要注意的是，供应商绩效考核不能只是一份单方面设置的事后评分表，更是一份需要让供应商知道并为此提供服务的需求清单。

绩效管理：绩效管理是供应商关系管理中重要的一环，但是就目前了解的情况来看，绩效体系中相当多的内容依赖于系统外的定性分析与评估，需要通过调研问卷等方式来进行获取（甚至获取的内容也不一定就能代表真实全面的情况），同时还涉及到企业管理中的诸多考量。在实践经验中，很多时候SRM系统中的绩效管理更多的起到记录和同步上下游的作用，真正的核算逻辑由于变动频繁，放在单独的数据系统中处理更好。

精细化运营，供应商分类

在我们搭建了供应商绩效模型后，我们就可以对供应商进行分类管理。分类管理一般包括分类、分级：

分类：根据从供应商处采购的品类进行划分，一个供应商可能同时供应几个不同品类的商品；

分级：在同一品类下，根据一定的规则进行分级，同一个供应商在不同品类下可能处于不同的等级。

供应商的分级和分类没有统一的标准，可以根据企业自身的情况来进行划分。供应商分类的意义在于根据分类制定不同的合作策略，是一个类似给供应商打标签的过程。

（1）战略供应商（决定公司生死存亡，替代困难）

（2）优选供应商（供应商绩效好，但有替代供应商）

（3）资格未定供应商（未经验证的新供应商，或者“留校察看”的老供应商）

（4）消极淘汰供应商（不给新生意，但老生意继续做）

（5）积极淘汰供应商（不但不给新生意，而且移走老生意）

供应商档案管理：维护供应商资料，产品清单，进行供应商引入/认证等流程，对供应商进行分类，管理供应商生命周期（准入、发展、淘汰等）

绩效管理：建立供应商绩效考核体系，定期进行绩效统计。

关系管理不只是淘汰

当我们通过绩效、分类等工具给供应商排了个先后顺序，接下来要做什么呢？是不是意味着排名靠后的，不达标的供应商都要淘汰掉呢？

淘汰供应商看起来是个很容易的事，只需要一声令下，不再给新订单供应商就可以了。但事实上，淘汰供应商的时候还要考虑对现有产品线的影响，被淘汰的那部分需求由谁来承接是个严肃的问题。能否找到替代品，会不会影响生产进度，新引入的供应商是否存在风险，这些问题都需要充分考虑。

因此，与其动不动就把问题供应商淘汰掉，还不如做一些更加精细化的措施，例如把问题供应商再做一个分类，按照绩效表对供应商的不足之处提出改善要求。同时还可以再亲自去供应商那里跑跑，看是不是企业自身有什么问题——例如只询价从来不下单，例如每次要货都很急，供应商根本来不及反应等等，通过这些调研结果再去优化内部的流程。这样有来有往的，才叫关系，才叫协同。

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